一、互联网医院兴起，适合我做吗？

最近跟朋友交流，他们都提到一件事，他们机构已经在做或者马上要做互联网医院，有些系统已经开发好了，有些准备开发系统。

问他们为什么要做互联网医院，答案大同小异：互联网医院是趋势，不得不做；现在线下不好做，想通过互联网医院寻求突破；感觉别人做的不错，所以我们也要跟进；老板想做，我们就好好执行等等。

民营医疗机构做互联网医院，在当前关键转型阶段，战略方向肯定没问题，核心是我们具备了做互联网医院的条件没？我们想清楚了怎么做没？

公立医院可以做互联网医院，因为他本身具备了强大的医生团队和免费流量资源，腾挪一下即可。

大型民营医疗机构如复星医疗集团推出的“复星健康+” 在线医疗平台，因为他有绝对的实力来布局，并可以承受长达数年的亏损。京东健康、阿里健康、今日头条这些巨头就更不用说了。

再说微医、春雨医生、小鹿中医等，至少赶了个早集，也知道资本的喜好，能够通过持续融资来承受数年的战略性亏损，最后上市也好，被收购也好，只要不倒都是好结果。

但对于年营收低于3亿、净利润低于3000万甚至在亏损边缘的民营医疗机构来讲，做互联网医院，不是战略方向对不对的问题，而是我们具备了哪些做互联网医院的条件，如：

1、能招募到既懂医疗又互联网运营的专业人才或团队？

2、具备强大的融资能力或者自有资金能维持3年以上亏损？

3、具备优势的医疗技术解决方案，可以通过运营快速实现变现？

4、现有医疗资源和部门架构能够高度协同线上，形成线上线下一盘棋？

……

我们把一个个问题拆解、复盘，就会明白是否具备了做互联网医院的条件，如果不具备，就得想办法曲线救国。实在想不出好办法，那就死心吧！不要浪费时间精力和有限的财力，毕竟民营医疗机构赚钱难，生存不易。

二、民营医疗机构做互联网医院的三大忌讳

1、盲目跟风

很多民营医疗机构做互联网医院，不从自身条件和优势出发，而是朝着对标对象去玩。如设定的KPI主要包括两个方面：一是注册用户数量；二注册医生数量。

还有一些机构梦想着把别的民营医疗机构的医生和用户资源导入到自己的互联网平台，美其名曰为他们赋能，大家都缺用户和医生，都缺变现能力和运营能力，你拿什么给别人赋能，靠画饼吗？

今天凡是把用户和医生注册数量作为互联网医院核心考核指标的中小民营医疗机构，明确地说，停止折腾吧，没必要争着去当先烈！

2、系统先行

很多民营医疗机构做互联网医院，连专业运营负责人没找到，就开始招募开发人才进行互联网医院系统开发，或者进行外包开发了。但开发成什么样，基本上由两类人决定，一是似懂非懂的老板、高管团队；二是似懂非懂的技术开发团队或者外包团队。

中小民营医疗机构做互联网医院，实际不是做系统，而是做业务做产品。把大量的资金、人力投入到系统开发维护上，而忽视对互联网医院业务切入点有洞察力和执行力的运营管理团队的招募，是最糟糕的选择。

3、组错团队

当前，很多药企和民营医疗机构招募互联网医院人才的时候，最喜欢招的就是招有过在知名互联网大厂或者有互联网医院经验的，可从来就不想想，他们能活下来的基本逻辑是什么？

当我们看到滴滴的运营高手写用户运营案例时，只有八个字能形容：精彩绝伦，顶礼膜拜。

但他没告诉你案例背后的故事：一天烧3000万人民币做广告和用户补贴。这跟大家在清明节祭祖烧冥币是一个概念。

还记得某保险公司旗下的互联网医院满怀希望地挖来神话一般的某里高管团队，最后被一锅端的事了吗？连保险公司都支撑不了这样的团队，我们中小民营医疗机构凭什么能玩得转？

有什么样的团队，就可能有什么样的结局。中小民营医疗机构做互联网医院的核心逻辑是线下业务线上化、产品化、健康化。必须组建懂线下和线上医疗健康服务和业务变现的运营团队，不要拿高射炮来打蚊子，做两败俱伤的事。

三、中小民营医疗机构做互联网医院的正确姿态

1、先业务后系统

首先我们必须明确，中小民营医疗机构做互联网医院的底层逻辑是做业务，不是做估值。

做业务是为了快速低成本地验证业务模式的可行性，是否符合机构求生存求发展的现状，尽快摆脱亏损实现盈亏平衡和盈利。

做估值是为了讲一个逻辑上听起大有未来的故事，靠医生和用户注册数量来作为核心评估指标，通过战略性亏损实现上市或者被并购，如平安健康上市，小鹿中医被阿里巴巴收购。

其次，做业务，第一要务就是判断业务逻辑是否行得通，行不通或者需要3年以上的亏损积累势能，那就要根据自身实力考虑是否放弃。

如中医馆做互联网医院，如果一开始就对标小鹿中医，靠拉更多的医生入驻到平台，这个业务模式在今天来讲本身就行不通。

小鹿中医花了4个多亿拉了6万多名医生入驻，累计服务患者人次超700万，还在亏损，请问，你有烧4个多亿还能承受继续亏损的资本吗？