伴随着互联网医院的监管政策和医保支付指导意见的出台，已经将药品采购和医保总额全部打通的县域医共体将成为未来互联网医院发展的主要受益方，而牵头的县级医院将通过互联网医院收割农村的市场，推动自身的规模向上一个台阶。

从现有趋势来看，互联网医院可分为三类，第一类是将内部收支和管理全部打通的医共体模式，这类模式在内部创造了一个医疗资源流动的市场，通过基层和上级医院的协同不断扩张，互联网医院是其有效的抓手。

第二类是松散的城市医联体模式，这类模式没有一个内部流动的市场，但有助于上级医院通过互联网医院去虹吸基层的病人，但效果相比第一种要弱很多，特别是在药品和检查的收益上，上级医院无法像医共体那样获得全面的控制权。而且，由于医保是分开管理的，城市医联体的各层级级医院不愿意将自己的医保总额分享给其他医疗机构，这导致建构于其上的互联网医院有着很多不确定性。当然，对于委属或省属医院来说，他们可以覆盖全省或全国，互联网医院的价值还是非常大的，特别是在为其输送有价值的病源上很重要。

第三类是基于单体医院的互联网医院。由于公立医疗机构基本都参加了医共体或者医联体，这类机构主要是民营医疗机构。由于只有一家医疗机构参与，这种模式的互联网医院与线下医院互为补充也互相制约，只能通过与药店的协同来拓展，更多的是发展自费市场，规模相对有限。

正如我们在《创新陷阱：医疗投资的挑战》一书中所分析的那样互联网医院?协同，在服务方没有约束的线下医疗体系的背景下构建互联网医疗体系，只可能去强化原有的发展逻辑，互联网医疗在当前的发展模式更多的是只能满足服务方的扩张。随着支付方开始加强控费，服务方为了对抗即将出现的业务量下滑和营收下降，通过发展医联体和医共体来整合多层级医疗机构以加强自身对病源的获取，从而增加业务量和保证营收的稳定。而其中医共体的整合最为有效。

由于医共体是通过行政力量强制整合的互联网医院?协同，其发展面临一定的内部管理冲突。为了保证医共体的快速推行，将基层医疗机构的收入和支出全部控制在主导医疗机构手中是最为直接的方法。由于医保是主要的支付方，医保总额由主导医院控制将有助于对基层的控制。而将药品采购这一主要支出项的权力划归上级医院也将基层的主要开支掌握住了。通过上述两个方法，医共体得以在部分地区全面铺开，也为地区性医疗服务的内部交易创造了有力的市场环境。

由于医保总额统一在一个医共体下，如果基层开具了处方和复杂检查，患者可以前往县医院进行复杂检查或从医共体中心药房获取基层较为匮乏的药品。这一举措一方面方便了患者尤其是慢病患者，无需前往上级医院获取药品，另一方面，也推动了处方在医共体内部的流转，医共体的中心药房而非零售药店将成为处方主要的供给方。

而在这其中，互联网医院的主要作用在于方便上级医院的医生对术后康复、慢病人群和部分疑难杂症病人进行复诊，为其治疗提供解决方案。由互联网医院带来的问诊在为主导医院带来了检查和药品这两块收入之外，更关键的是为其获取住院病源提供了入口。由于医院的主要收入来自住院，通过互联网医院的触角，保证医院的病源是互联网医院为医共体带来的最大收益之一。

从上述简要的分析来看，通过将医保和药品采购权合为一体，医共体得以快速推行。而通过设立中心药房和搭建互联网医院，医共体保证了药品销售掌握在自己手里并获得充足的病源。这一系列的举措推动了医共体内部的市场流动，从病人到处方，从检查到住院，形成了一个较为明确的内部循环体系。为了保证这一体系的持续发展，医共体势必将扩大整体规模作为主要的发展方式，这势必将挤压该区域内外部的其他医疗机构，从而引发外部市场的变动。